Сертификация

Процессная модель управления бюро переводов

Ольховская Валентина,
Генеральный директор
консалтинговой компании
ООО «Северные огни»
www.severogni.ru

В условиях жесткой конкуренции рентабельность компаний зависит от их способности оперативно реагировать на изменения конъюнктуры рынка. Для достижения высоких финансовых показателей многие компании применяют в своей деятельности методы так называемого агрессивного маркетинга, способствующие быстрому реагированию компании, как на поведение клиентов, так и на поведение рынка в целом. Как показывает практика, зачастую у высшего руководства компаний отсутствует видение целостной картины взаимодействия структурных подразделений компании в процессах оказания услуг, что говорит о недостаточном уровне управляемости компанией. Предлагаемые маркетинговые действия в данном случае не сопоставляются с возможностью быстрого изменения технологий оказания услуг, применяемых в компании, и в результате являются низкоэффективными.

Для улучшения финансовых показателей деятельности компаний, особенно сейчас в период мирового финансового кризиса, повышение управляемости компанией должно быть одной из первоочередных задач, стоящих перед высшим руководством. Реализация данной задачи может потребовать немалое количество времени и усилий, так как необходима перестройка внутренней микроэкономики компании, постановка управленческого учета, способствующего получению информации для детального анализа и прогнозирования деятельности компании, создание прозрачной системы управления, разработка механизма для ускорения процедур принятия управленческих решений.

В настоящее время одной из самых распространенных моделей управления российскими компаниями является функциональная модель управления, особенность которой заключается в том, что при сохранении единоначалия высшего руководства компании по отдельным функциям управления формируются специальные подразделения, а органы управления специализируются на выполнении определенного круга производственных, технологических, проектных, финансовых и иных функций. Таким образом, управление компанией осуществляется по вертикальным связям посредством группировки персонала по выполняемым ими функциям и задачам (рисунок 1).

Рисунок 1 — Функциональная модель управления

На первый взгляд, система четкого разграничения функций и задач среди исполнителей позволяет контролировать их выполнение и оценивать эффективность деятельности исполнителей. С другой стороны она способствует возникновению ряда проблем, приводящих к снижению управляемости компании:

• структурные подразделения компании больше заинтересованы в достижении собственных целей, а не целей компании;
• возникают трудности в поддержании взаимосвязей между подразделениями;
• затруднена координация управленческих решений;
• большая длительность принятия управленческих решений.

Одной из самых распространенных во всем мире моделей эффективной системы управления компанией является процессная модель управления (или процессный подход), терминология которой в настоящее время имеет различные толкования, а существующие методики внедрения – достаточно разнообразны. Некоторые компании используют в своей деятельности методику построения сбалансированных показателей управления (BSC — Balance Scorecard) и считают определение целей и показателей для процессов процессным подходом. Другие — создают процессную модель управления с использованием программных продуктов ARIS, BPWin или дорогостоящих ERP-систем.

Появление международных стандартов ISO серии 9000 дало толчок к развитию процессного подхода, установив требования к управлению процессами. В дополнение к этим требованиям для реализации процессного подхода также могут использоваться: принципы построения BSC — системы управления, позволяющей планомерно реализовывать стратегические планы компании, переводя их на язык операционного управления и контролируя реализацию стратегии на основе ключевых показателей эффективности; принципы управления проектами, поскольку любые изменения в компаниях, рекомендуется рассматривать, как проект. Процессная модель управления заключается в выделении в компании процессов и управления этими процессами для достижения максимальной эффективности деятельности компании. Под процессом понимают устойчивую, целенаправленную совокупность взаимосвязанных видов деятельности, которая по определенной технологии преобразует входы в выходы, представляющие ценность для клиентов.

На рисунке 2 продемонстрирован процесс оказания услуг письменного перевода небольшого бюро переводов.

Рисунок 2 — Пример процесса оказания услуг письменного перевода

Внедрение процессной модели управления компанией состоит из семи основных этапов:

1. Определение состава процессов, их последовательности и взаимодействия. Состав процессов определяется исходя из их назначения. Принято выделять управляющие процессы (процессы, которые оказывают управляющее воздействие на основные и вспомогательные процессы), основные процессы (процессы оказания услуг) и вспомогательные (или обеспечивающие, т.е. процессы, которые обеспечивают необходимыми ресурсами все остальные). Определяя состав процессов, особое внимание стоит уделить количеству структурных подразделений, задействованных в каждом процессе (см. рисунок 2), потому что именно на этом этапе происходит четкое разделение ответственности между структурными подразделениями за выполнение той или иной деятельности;

2. Определение владельцев процессов — должностных лиц, имеющих в своем распоряжении ресурсы, необходимые для выполнения процессов, и несущих ответственность за конечный результат процессов;

3. Описание процессов. Стоит четко понимать, что стандарт не требует описания каждого выделенного в компании процесса. Выбор процессов, необходимых для описания, уровня их детализации, а также способа описания остается за компанией;

4. Определение показателей (критериев) результативности функционирования процессов. Для контроля функционирования процессов компании необходимо определить показатели, добавляющие ценность процессу. Показатели могут определяться как на входе в процесс и выходе из него (например, при передаче части выполненных работ из одного подразделения в другое), так и в ходе выполнения самого процесса (рисунок 3).

Рисунок 3 — Измерение процесса «Выполнение письменного перевода»

Показатели процессов также могут быть установлены в результате применения в компании методики построения сбалансированных показателей — BSC (рисунок 4);

Рисунок 4 — Использование BSC для построения системы показателей

5. Обеспечение функционирования процессов всеми необходимыми ресурсами;

6. Проведение мониторинга, измерения и анализа функционирования процессов. Результатом данных действий является информация о функционировании процессов, слабые и сильные стороны процессов и участвующих в них структурных подразделений. На основании анализа данной информации принимаются решения об улучшении процессов, а соответственно и деятельности компании в целом;

7. Принятие дальнейших решений/действий для непрерывного улучшения процессов. Непрерывное улучшение — принцип менеджмента качества, в основу которого положен цикл PDCA (Plan-Do-Check-Act, Планируй-Действуй-Проверяй-Воздействуй), или как его часто называют цикл Деминга.

Основные преимущества процессной модели управления:

• четкая взаимосвязь внутри процессов и соответствующих им структурных подразделений компании;
• в руках владельцев процессов сосредоточено руководство процессами, направленными на достижение поставленных целей и получение заданных результатов;
• повышение отдачи от сотрудников путем вовлечения их в процессы;
• быстрая реакция процессных подразделений на изменение внешних условий;
• показатели эффективности и качества деятельности подразделений и компании в целом согласованы;
• высокая управляемость компанией.

К недостаткам можно отнести повышенную значимость результатов деятельности компании от квалификации, личных и деловых качеств сотрудников, участвующих в процессах.

Обобщая материал, можно сделать следующий вывод: процессная модель управления наряду с достоинствами структурной модели имеет целый ряд преимуществ там, где функциональная модель имеет ряд явные недостатки.

В качестве примера реализации процессной модели управления бюро переводов можно привести ООО «Бюро переводов «АДЕНЮР», структура управления которого построена на основе процессной модели в соответствии с принципами менеджмента качества. В деятельности компании выделено 3 процесса, мониторинг функционирования которых осуществляется с установленной периодичностью посредством измерения определенных показателей результативности. По результатам анализа получаемой информации высшее руководство ООО «Бюро переводов «АДЕНЮР» принимает решения, способствующие дальнейшему совершенствованию процессов и развитию компании в целом.

См. также: Перевод с английского на русский и перевод с русского на английский